#1

Учимся на чужих ошибках

Менеджер Максим Батырёв собрал 45 советов о том, как управлять людьми и вести дела. Так получилась книга, которая сделает вас лучше (примерно в 45 раз).

«45 татуировок менеджера» — настолько полезная книга, насколько простая. Полсотни небольших глав, каждая из которых основана на жизненном опыте автора. За каждым советом стоит синяк, перелом носа от удара грабельным черенком или перелом судьбы от жизненной ошибки.

Не зря Максим Батырёв называет свои советы татуировками — они настолько красивы, насколько останутся с вами навсегда. Мы выбрали для вас фрагменты трёх советов‑татуировок.

Татуировка №12

Многие менеджеры боятся сказать сотруднику, что он плохо работает. А когда дело доходит до увольнения, выдают все на ­гора: ты и там был плох, и здесь не так делал, и тут накосячил. В большин­стве случаев для сотрудников слова руководителя в такой момент оказываются сюрпризом. Но ведь лучше до этого не доводить.

Я радуюсь, когда люди добиваются результатов, и говорю им, что они молодцы. Хмурюсь, когда результаты неудовлетворительные, и тоже называю вещи своими именами. Высказываю в лицо девоч­кам недовольство, если они приходят на работу ненакрашенными, а ребятам — если небритыми. Говорю человеку, что он лентяй, если он лентяй, и что он трус, если он трус. Да, многие обижаются, но зато преобразуются буквально на следующий день.

Так создается некая система координат. Понятно, что хорошо, а что плохо. Что можно, а чего нельзя. А при наличии системы координат всегда работается легче. Хотя соблазн тихо обидеться на специалиста и поставить себе «галочку» в голове, что, мол, он та­кой­-то и такой­-то, нехороший человек, а в лицо ему ничего не гово­рить очень велик. Ведь в этом случае ты и сотрудника не обидишь, и, самое главное, сам смущаться не будешь.

И именно в этот момент стоит закатать рукав и прочитать у себя на руке татуировку: «Называй вещи своими именами».

Она поможет принять правильное решение.

Татуировка № 14

Честно признаюсь, я не видел еще ни одного веселого или лихого подразделения, в котором был бы суровый руково­дитель. И наоборот, не видел ни одного тяжелого на подъем подразделения, в котором был бы руководитель, открытый всему новому, яркий и жизнелюбивый человек. «Стая копирует вожака», — сказал один мой близкий коллега лет шесть назад. Я начал наблюдать, и действительно, так и оказалось.

У себя в большом департаменте я часто перемещаю сотрудни­ков из отдела в отдел. Мало ли, надо дать человеку шанс, напри­мер. Или — пусть попробует с другим руководителем поработать. И практически всегда знаю при переводе сотрудника, получится у нового менеджера его раскрыть или нет. Потому что получается все время у одних и тех же менеджеров, и погибают люди тоже у од­них и тех же.

Я хочу раскрыть довольно непростую тему, которая называется косвенное воспитание. То, что не на виду. То, что не оче­видно. И при этом — что обязательно скопируют твои люди.

Косвенное воспитание намного сильнее и серьезней прямого управления, так как определенные правила и ценности, которые менеджеру подразделения близки, врастают в сознание его подчи­ненных, как говорится, с молоком матери, и повлиять на это прак­тически нереально. Это некая культурная или духовная составляющая, которая по­глощает всех, кто попадает под ее воздействие.

И если прямому управлению сотрудники могут сопротивляться, так как это очевидное воздействие извне, то косвенное воспитание победить невозможно. Зачастую управленцы любых звеньев даже не подозревают, на­сколько важной является каждая мелочь, которую они делают, и каждое слово, которое говорят. Но что самое страшное — насколь­ко важна каждая мысль, которую они думают.

Я не знаю, как это работает, но если где­-то в глубинах мозга ру­ководителя отдела продаж витает мысль, что «все клиенты козлы», то, даже если он эту мысль не смеет высказывать вслух, все равно спустя какое­-то время все его подчиненные начнут неуважительно относиться к клиентам. Как это работает, я не знаю. Но это точно работает, причем очень мощно. Косвенное воспитание выражается в микроэмоциях, в энергети­ке, в отношении к тому или иному процессу или той или иной зада­че.

Сотрудники по вашим эмоциям и реакциям умеют определять важные и неважные для вас вещи. А что важно для вас, то важно и для них, ведь вы — их вожак. Вы закладываете им эталон пра­ вильного поведения, эталон морали, эталон силы воли, эталон убеждений. Вы — первый среди равных, а на первых всегда будут равняться и ориентироваться. Что уж говорить про очевидные вещи, которые вам даже скры­вать не надо?

Ваше поведение как мода, но это не мода.

Ваше поведение как культ, но это не культ.

Это что­-то типа религии, которую исповедуют просто потому, что «Когда мы здесь росли, все вокруг верили в это. Вот и я верю». Здесь так принято, здесь так было всегда. Я повторяю то же, что де­лает, что говорит и даже что думает мой босс.

Руководитель плохо относится к бухгалтеру организации? И вро­де бы ни при ком не ругался с ней, и не было прямых столкнове­ний, и не происходило публичных ЧП. Но по непонятной причине по истечении некоторого времени с этим бухгалтером начинают здороваться сквозь зубы все подчиненные этого руководителя. Стая копирует вожака.

Руководитель помешан на экстремальных видах спорта, но ни­кого никогда за собой не тащил и с доской для сноуборда на ра­боту не приходил? Ну, может, один раз фото выложил в Instagram. Глядишь, через год чуть ли не каждый его сотрудник на выходные уезжает в пансионаты кататься и впервые начинает планировать зимний отпуск в горах.

То же и с руганью матом, то же и с чтением книг, то же и с куре­нием, то же и с социальными сетями, то же и с домашними живот­ными, то же, то же, то же… «Стая копирует вожака». А теперь самое неприятное — если хотите понять, какой вы менеджер, посмотрите на сотрудников, которые работают с вами больше полугода.

Татуировка №39

Мы долж­ны позволять своим людям реализовывать их главную потреб­ность — быть суперменами в наших глазах. Человек, выполнив­ший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, дол­жен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.

И, соответственно, человек, который «забил» и не сделал то, о чем вы его просили, должен испытать чувство неловкости и стыда за то, что подвел своего руководителя и подпортил себе репутацию.

Это и есть те моменты, когда люди начинают понимать: их руко­водители обладают по­-настоящему сильной властью. И даже мимолетом брошенные слова в адрес подчиненного мо­гут превратиться в задачу, о выполнении которой ты обязан потре­бовать доклада. Будь это высказанное пожелание бросить курить, вопрос о теку­щем этапе выполнения проекта, продажа какому­-то клиенту или глобальная задача изменить мир.

Учимся на чужих ошибках

2013,Манн, Иванов и Фербер

Полная версия электронной книги

Максим Батырёв

45 татуировок менеджера

Книга в форматах ePub, PDF и mobi. Открывается на iPhone, iPad, Android, Windows Phone, Amazon Kindle, любых электронных читалках и компьютере. Без DRM.

Лучшие книги почтой

Раз в неделю присылаем подборку новинок